OBS De Sleutelaar in Bladel is Klassewerkplek 2021!

De Sleutelaar in Bladel eindigde in 2021 op de derde plaats van het Klassewerkplek-onderzoek. Het werkgeluk onder leerkrachten is hier groot, en dat vertaalt zich naar belangrijke voordelen. We spraken met locatiedirecteur Roy Pellegrom over zijn visie en aanpak, want uiteraard willen we weten hoe zo’n voorbeeldschool dat werkgeluk voor elkaar krijgt!

Roy, je bent schoolleider op de Sleutelaar sind 2016. Kun je vertellen wat je aantrof toen je hier begon?

De Sleutelaar was een kwetsbare school met een kwetsbare populatie. Het team zocht naar een onderwijsconcept waarmee opbrengsten konden worden verbeterd. Er werd heel hard gewerkt, maar de keuzes waren niet altijd gericht op onderwijskwaliteit.

Op de eindCITO was er twee jaar achter elkaar slecht gescoord, bij een derde keer zouden we als zwakke school worden aangemerkt. Dat wilden we voorkomen, zeker omdat ik zelf altijd een sterke focus heb op mijn nummer één speerpunt: onderwijskwaliteit.

Hoe ben je daar mee aan de slag gegaan?

Er lag een enorme uitdaging. Wat hielp is dat ik toen nog twee dagen in de week voor de klas stond. Daarmee werd ik een volwaardig lid van het team. Want ik ben dan wel schoolleider, ik kan ‘t niet alleen. We moesten het met elkaar doen.

Ik zag dat er keihard gewerkt werd, maar dat er in het verleden soms onhandige keuzes werden gemaakt. We zijn aan de gang gegaan met een duidelijke koers en dat hielp om het geluk in het team te vergroten. De drempel voor de teamleden om met mij in gesprek te gaan was laag, omdat ik zelf voor de klas stond.

Na dat eerste jaar hadden we debeste CITO-uitslag van het hele bestuur.

Daarbij hadden we een gespecialiseerde ondersteuningscoördinator en werkten we aan maximale transparantie. Zo konden we zorgen dat iedereen zich gehoord voelde en mee kon ontwikkelen. We hebben vanaf het begin gezegd: we moeten dit samen doen, er zijn geen kant-en-klare plannen, we hebben alles met het team uitgediept.

En – niet onbelangrijk – we hebben geïnvesteerd in prettige werkomstandigheden. Niet alleen hebben we gezorgd voor bijvoorbeeld écht goede koffie en thee, maar we hebben ook de lerarenkamer onder handen genomen en daar een prettige omgeving van gemaakt. Die restyling hebben we met het hele team aangepakt. Iedereen heeft bijgedragen aan een “mood board”en dat is door een grafisch ontwerper uitgewerkt in een fijne plek, waarbij ouders hebben meegewerkt aan de realisatie ervan.

En wat was het resultaat?

Na dat eerste jaar hadden we de beste CITO-uitslag van het hele bestuur. Daar waren we ontzettend trots op, dat we het in één jaar zo sterk hadden weten om te buigen.

Kijk, dat is met recht een doorbraak! Hoe verklaar je dat snelle succes?

Zoals ik al aangaf werd er knetterhard gewerkt, maar waren de opbrengsten niet goed. Het team beschikte niet over de juiste materialen en methodes. Uiteindelijk heb ik aangeklopt bij de bestuurder en goed onderbouwd uitgelegd welke investeringen nodig waren. Door die goede onderbouwing konden die investeringen plaatsvinden, en dat heeft zijn vruchten afgeworpen. Later heb ik begrepen dat de vraag om investeringen daarvoor eigenlijk nooit gesteld werd.

Het zou mooi zijn als ik uiteindelijk overbodig word.

Dat jaar hebben we heel strak gestuurd. Continu scherp gebleven. Er was geen ruimte voor een “alternatief” programma. Dat hebben we – na die mooie CITO uitslag – wel weer ingehaald.

En na dat eerste jaar, hoe ging het toen verder?

Ik kan niet ontkennen dat ik er best directief in zat. Eigenlijk was ik een crisismanager. Het team was directie-afhankelijk geworden met weinig autonomie. Dat was nodig om die abrupte ommekeer te maken, maar uiteindelijk is dat niet waar mensen gelukkig van worden. Ik ben toen meer gesprekken gaan voeren over wat mensen zelf kunnen, en wat ze van mij nodig hebben. Het zou mooi zijn als ik uiteindelijk overbodig wordt.

Die gesprekken kon ik aangaan omdat ik ook als crisismanager heel mensgericht ben gebleven. Het feit dat ik zelf voor de klas stond, hielp daarbij.

Nu formuleert iedereen zijn eigen doelen op groeps- en op persoonsniveau. Aan het einde van het jaar lezen we die doelen voor en kijken we hoe iedereen er tegenaan kijkt. Het is mooi te zien hoeveel er dan bereikt is. Zo creëer je eigenaarschap en dat werkt door in allerlei kwaliteitsaspecten van ons onderwijs.

Hoe zie je jouw rol als schoolleider nu op deze school?

Ik ben altijd een teamplayer geweest. Als je plannen hebt en je kunt deze plannen complementeren met het team dan werkt dat altijd beter qua draagvlak. Ik ben blij dat we daar nu zijn. Verder ben ik de persoon die de kaders neerzet, met daarbinnen de ruimte voor de talenten van de mensen. Ik probeer de specialisten die het zijn allemaal in hun eigen kracht te zetten. Ik zeg wel eens dat ik veel autonomie geef en er vertrouwen voor terugvraag. Voor mij werkt dat heel goed.

Hoe zie je de impact van werkgeluk op een actueel thema als werkdruk? Uit jullie Klassewerkplek-rapportage blijkt dat jullie veel ondersteunende mensen hebben rondlopen?

Het programma op school is heel vol. Veel leerlingen bij ons hebben een ondersteuningsbehoefte. We zouden daar graag meer mee doen, bijvoorbeeld met beweging. Maar daar hebben we meer tijd voor nodig. Om dat op te lossen werken we met stagiaires die we als volwaardig teamlid beschouwen. Je komt hier als stagiair niet alleen iets leren, maar we verwachten ook dat je echt iets komt brengen.

Wat is jouw visie op de rol van werkgeluk op onderwijskwaliteit?

Werkplezier betekent bij ons dat de dynamiek in het team in balans is. En dan ontstaat werkplezier doordat iedereen zijn mening mag en durft te geven. Men is positief kritisch en spreekt elkaar aan. Dan ben je met z’n allen bezig het onderwijs iedere dag een beetje beter te maken. Nadat we dit traject hebben ingezet, hebben we nooit meer onder het landelijk gemiddelde gescoord qua opbrengsten, en met onze populatie is dat écht uitzonderlijk.

Als je kunt uitleggen waarom je beslissingen neemt, dan krijg je veel meer begrip.

Ik benoem daarbij met name steeds de teamprestatie, en daar betrekken we ook de conciërge en de schoonmaker bij. We doen het met z’n allen, en mijn rol is het te zorgen voor iedereen.

Zo te horen pak je alles aan vanuit een duidelijke visie. Hoe zie jij wat dat betreft een goede schoolleider voor je?

Een goede schoolleider zorgt voor duidelijkheid en structuur. Hij of zij luistert goed en is heel doelgericht. Daarbij is de focus op het samen oplossen, en dat kan alleen als iedereen – ook de schoolleider – zich kwetsbaar kan en durft op te stellen. Het komt neer op visie, eigenlijk moet je je eigen schoolteam zien als een klas. Daar wil je ook een optimaal klimaat neerzetten om iedereen te laten presteren en groeien. Voor professionals zoals leerkrachten is dat niet anders.

Ik probeer de mensen hier duidelijk te maken dat het goed is om in gesprek te zijn met elkaar, maar je hoeft zaken niet te “vragen”. Je krijgt nooit “nee” te horen, als je zaken maar wel met elkaar bespreekt. En het hoeft ook niet voor iedereen 100% gelijk te zijn. Ieder mens is anders, erken die ongelijkheid en zorg dat ieder individu op zijn niveau optimaal kan groeien en presteren.

In je vrije tijd ben je jeugdscheidsrechter. Is er nog iets dat je daaruit meeneemt in je vak als schoolleider?

Ik probeer vooral nooit de autoritaire scheidsrechter te zijn. Ik ben duidelijk en consequent, en communicatie is alles bepalend. Als je kunt uitleggen waarom je beslissingen neemt, dan krijg je veel meer begrip. Uiteindelijk moet je in die korte tijd op het veld toch een vorm van een relatie opbouwen.

Heb je nog een tip voor andere schoolleiders die ook meer werkgeluk willen organiseren?

Benoem de zaken die goed gaan. Dat is iets dat ik altijd heb gedaan en dat zorgt dat mensen meegaan in de weg voorwaarts.